华为的绩效考核采取了哪些理论方法

1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。

老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。

如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。

但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。

前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。

做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。

2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。

华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。

而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。

与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。

关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。

但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。

3.对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。

有两个工作我们做的远远不够：

第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？

第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？

如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。

所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。