阿里团队的三大建设

第一建设：招聘

卫哲称大部分公司招人，常常会犯一个大错误：轻易下放招聘权。

比如新干部来了，马上允许他去招新人。新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。

卫哲以自己为例，称自己当初入职时，虽然来自互联网同行业，但也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人，要学。

想要招人，就先看老阿里人是怎么做的，看看他们问什么问题，以及有什么样的招人标准。不仅看，看完还要说。说出与自己招人时有何不同，为何不同。当自己可尝试招人时，旁边也要有老阿里人盯着。面试完，再谈哪些角度和方法，是不合适的，再做改正。

对此，卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。”

轻易下放招聘权，还有另一个问题：老板不亲自招聘，过早把招聘权完全交给人力资源部。

世界 500 强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。而阿里一度甚至跨四级招聘。

意味着卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试，而他当时管着 200 多个总监，招聘是巨大的工作量。

但卫哲认为这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。

马云在公司规模四五百人时，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权，不能轻易下放。

第二建设：培训

那新人招进来了，怎么培训？

卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。

第一是迷信外部专家。

卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲，因为只有他最了解公司的使命愿景价值观。那如果老板口才不好，不会讲怎么办？

那可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，等等。这些，就是价值观的具象表现。

培训新人的第二个错是，不舍得把业务骨干调回来当教官。

卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”

阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的 1.5-2 倍要求新人。

卫哲说，培训就是要贴近实战，强于实战。

第三建设：考核

招聘、培训都有了，那怎么考核呢？

卫哲说，很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。

在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。

考核“策略”和“价值观”对公司的管理能力要求较高，要根据公司的具体发展阶段来确定，所以公司可以先考核“团队”。

具体怎么考核？可以遵循 50%-50% 原则。

这不是说年底的 10 万元奖金，有 5 万是业绩打分，5 万是非业绩打分。

而是业绩完成水平决定了能不能有 10 万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10 万变成 15 万，50% 提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从 10 万变成 5 万，50% 扣除。

业绩很重要，业绩决定有没有奖金池；非业绩因素也很重要，正负调节 50%，可能最后造成 3 倍的收入差。

比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。

但是，江苏大区今年贡献了 5 个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。

如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但年底有 3 个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么在“团队”考核中，江苏就要扣分。

简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。

阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。